Praxisbeispiele
„Es gibt zwei Wege für den Aufstieg: Entweder man passt sich an, oder man legt sich quer.“
Konrad Adenauer, Erster Deutscher Bundeskanzler
Supervision, Coaching oder Mediation? Sie bekommen das, was zu Ihnen passt.
Coaching ist ursprünglich ein Begriff aus dem Sport, wo er erfolgsorientiertes Training kennzeichnet. Übertragen auf den Bereich des Managements steht Coaching für professionelle Unterstützung in Veränderungsprozessen, bei dem die Ziele und der Zeitrahmen klar definiert sind. Coaching ist dann erfolgreich, wenn es meine Klienten befähigt, eigene Denkblockaden und Handlungsmuster zu erkennen, sie den Mut und den Willen haben, diese aufzulösen und schließlich in kreatives und lösungsorientiertes Handeln transformieren. Nachfolgend finden Sie anonymisiert einige Praxisbeispiele. Wenn auch Sie bei der Bewältigung Ihrer Herkulesarbeit als Manager/in oder Führungskraft Ohnmachts- und Resignationsgefühle überkommen, dann warten nicht allzu lange mit der Kontaktaufnahme. In vielen Fällen reichen schon ein, zwei Termine und Sie können bereits innerlich gefestigt folgenreiche Entscheidungen in der Praxis kommunizieren und umsetzen.
Beispiele gelungener Zusammenarbeit (Praxisfälle)
Problem: GmbH-Geschäftsführer eines globalen Familienunternehmens (m, 63 J./500 Mitarbeiter/Logistik) hat seit Kurzem einen Betriebsrat. Für den Allein-Geschäftsführer ist es eine neue Situation, da er bislang ohne Gremium relativ frei und pragmatisch unternehmerische Entscheidungen treffen konnte. Die ständigen Auseinandersetzungen mit dem Betriebsrat zermürben ihn.
Methode: regelmäßige Supervision zur Vor- und Nachbereitung von Betriebsratsverhandlungen. Sparringspartner für Verhandlungs- und Kommunikationsalternativen.
Ergebnis: Mehr Zufriedenheit bei der Arbeit. Abbau von Aggressionen und deutliche Entspannung im Umgang mit den Betriebsratsmitgliedern.
Problem: GmbH-Geschäftsführer (m, 32 J./120 Mitarbeiter/Produktion) muss betriebsbedingt 10 Mitarbeiter kündigen. Er hat Angst davor, ist von Schuldgefühlen geplagt und fühlt sich dieser Aufgabe nicht gewachsen.
Methode: 5 Einzel-Termine Supervision und 1 Strategieworkshop im erweiterten Führungskreis.
Ergebnis: Im Workshop wurde ein Konzept für eine faire Kündigungskultur entwickelt. Der Geschäftsführer wurde in die Lage versetzt, die Kündigungen innerlich gefestigt und professionell auszusprechen. Die Kündigungsgründe, die nicht in den Personen lagen, wurden offen gelegt. Fehlentwicklungen innerhalb des Unternehmens wurden eingeräumt und Hilfe bei der Neuorientierung angeboten.
Problem: GmbH-Geschäftsführer (m, 47 J./450 Mitarbeiter/Handel) wird zu einer Mediation verpflichtet. Mit seinem autoritären Führungsstil kommt sein Geschäftsführungskollege nicht klar. Es kommt zu offenen Machtkämpfen und zu Gesichtsverlust. Der Konflikt in der Führungsetage strahlt in die Belegschaft aus und sorgt für schlechte Stimmung. Der Inhaber ordnet die Mediation als letztes Mittel an.
Methode: Kennenlernen, 3 Einzel-Gespräche zur Vorbereitung auf die Mediation. Klärung der Situation, Konfliktanalyse und Strategie.
Ergebnis: Der Geschäftsführer kennt nun seine „blinden Flecken“ und weiß, dass er an sich arbeiten muss, um nicht seinen Job zu verlieren. Er sucht das persönliche Gespräch und bietet Handlungsalternativen an. Die anberaumte Mediation wird abgesagt.
Problem: 2 Alt-Geschäftsführer machen einen Karrieresprung und wechseln in den Vorstand des Mutterkonzerns. Sie setzen 2 Nachwuchsmanager für die GmbH Geschäftsführung auf „Bewährung“ ein. Die 2 Junior-Manager (m, 32, 36 J./200 Mitarbeiter/Versorgungswirtschaft) sehen sich der paradoxen Verhaltenserwartung durch die Alt-Geschäftsführer ausgesetzt. Einerseits wird von ihnen eine proaktives, selbstbewusstes agieren erwartet. Wenn sie entsprechend handelt, gilt ihr Engagement als anmaßend. Ihre Entscheidungen werden kritisiert und ignoriert. Dieses Dilemma, auch Double Blind genannt, führt dazu, dass die Junior-Geschäftsführer ihrem Gefühl nach nie etwas richtig machen und daher keine Erfolgserlebnisse haben. Außerdem wird dadurch ihre Autorität gegenüber dem Team massiv geschwächt.
Methode: 5 Supervisionssitzungen mit einem der Junior-Geschäftsführer. Aufdecken der „hidden agenda“ der Alt-Geschäftsführer. Sichtbarmachung der systemischen Verstrickungen und ungesunder alter Verhaltensmuster. Auflösung von Glaubenssätzen und Kontrollüberzeugungen.
Ergebnis: Junior-Geschäftsführer zieht Konsequenzen, verlässt das Unternehmen und übernimmt Führungsverantwortung in einem Unternehmen des Wettbewerbs.
Wussten Sie schon, dass Konfliktkosten in Unternehmen 20 Prozent der Personalkosten ausmachen?
In der KPMG-Studie 2009 wurden die Daten von 111 Unternehmen ausgewertet. Hier ein Auszug aus den Ergebnissen:
- 10 bis 15 Prozent der Arbeitszeit in jedem Unternehmen werden für Konfliktbewältigung verbraucht.
- 30 bis 50 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit von Führungskräften werdendirekt oder indirekt mit der Bewältigung von Konflikten oder Konfliktfolgen verbracht.
- Fehlzeiten aufgrund betrieblicher Ängste und Mobbing am Arbeitsplatz belasten Unternehmen jährlich mit ca. 30 Milliarden Euro.
- Die Kosten pro Mobbing-Fall betragen im Durchschnitt 60.000 Euro.
- Fluktuationskosten, Abfindungszahlungen, Gesundheitskosten aufgrund innerbetrieblicher Konflikte belasten Unternehmen jährlich mit mehreren Milliarden Euro.
- 25 Prozent des Umsatzes hängen von der Kommunikationsqualität im Unternehmen ab.
Sie möchten mehr darüber erfahren? Hier geht es zum kompletten Beitrag Konfliktkosten in Unternehmen.