Konfliktkosten in Unternehmen sind ein teueres Vergnügen

Konfliktkosten in Unternehmen sind ein teures Vergnügen

„Konfliktkosten in Unternehmen erreichen 20 Prozent der Personalkosten“

Immer, wenn Menschen zusammenarbeiten, treffen unterschiedliche Persönlichkeiten, Arbeitsweisen, Meinungen und Wertvorstellungen aufeinander. Die Folge sind Reibungsverluste und erheblicher wirtschaftlicher Schaden auf Unternehmensseite. In mehreren Studien hat die Beratungsgesellschaft KPMG festgestellt, dass in Summe der Konfliktkosten in Unternehmen regelmäßig 20 Prozent der Personalkosten erreichen.¹

Die Konfliktkosten in Unternehmen möglichst gering zu halten, wird angesichts des zunehmenden Wettbewerbs immer wichtiger. Kostenreduktion muss überall dort ansetzen, wo Potenziale noch nicht oder noch zu wenig ausgeschöpft werden. Die Konfliktkosten, die durch Reibungsverluste zwischen Mitarbeitern entstehen, bieten dieses Potenzial. Die KPMG-These lautet: Mindestens ein Viertel dieser sogenannten Konfliktkosten können in Unternehmen eingespart werden.

Die Konfliktkosten in Unternehmen laut KPMG-Studie im Einzelnen

10 bis 15 Prozent der Arbeitszeit in jedem Unternehmen werden für Konfliktbewältigung verbraucht.
30 bis 50 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit von Führungskräften werdendirekt oder indirekt mit der Bewältigung von Konflikten oder Konfliktfolgen verbracht.
Fehlzeiten aufgrund betrieblicher Ängste und Mobbing am Arbeitsplatz belasten Unternehmen jährlich mit ca. 30 Milliarden Euro.
Die Kosten pro Mobbing-Fall betragen im Durchschnitt 60.000 Euro.
Fluktuationskosten, Abfindungszahlungen, Gesundheitskosten aufgrund innerbetrieblicher Konflikte belasten Unternehmen jährlich mit mehreren Milliarden Euro.
25 Prozent des Umsatzes hängen von der Kommunikationsqualität im Unternehmen ab.

In der KPMG-Studie 2009 wurden die Daten von 111 Unternehmen ausgewertet. KPMG findet neun Konfliktkosten-Bereiche, die sie im: „Circle of conflict“ von Person, Team und Organisation zusammenfassen. In allen drei Bereichen entstehen ungeplante Einbußen durch Konflikte in unterschiedlicher Höhe. „Die meisten Unternehmen tun sich schwer, konkrete Zahlen zu nennen.“²

„Am teuersten sind laut Umfrage gescheiterte und verschleppte Projekte: Jeder zweite Befragte gibt dafür ungeplant pro Jahr mindestens 50.000 Euro aus; jeder zehnte sogar über 500.000 Euro.“

Die Folgen von ungelösten Konflikten auf intrapersoneller Ebene

Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) hat im Mai 2019 Burn-out eindeutig als Krankheitssyndrom definiert, das im Zusammenhang mit Belastungen bei der Arbeit steht. Die WHO nimmt Burn-out unter der Ziffer ICD-11 in das internationale Klassifikationssystem der Krankheiten auf.

Über die Definition von Burn-out diskutieren Fachleute seit Jahrzehnten. Die WHO beschreibt Burn-out als Syndrom aufgrund von „chronischem Stress am Arbeitsplatz, der nicht erfolgreich verarbeitet wird.“ Die Krankheit hat laut ICD-11 drei Dimensionen: Ein Gefühl von Erschöpfung, eine zunehmende geistige Distanz oder negative Haltung zum eigenen Job und ein verringertes berufliches Leistungsvermögen.³

Die Verantwortung für die Konfliktkosten in Unternehmen und deren Folgen

Die Verantwortung für ein gesundes Arbeitsumfeld für die Beschäftigten liegt in den Händen der Stakeholder, Arbeitgeber und der Arbeitnehmervertreter. Es ist eine gemeinsame Aufgabe, Menschen, unabhängig von ihrer jeweiligen Rolle im Unternehmen, zu stärken und humane Lösungen zu entwickeln, die sowohl für die Mitarbeiter und Führungskräfte als auch für das Unternehmen langfristig ein Gewinn sind.

Der gesellschaftliche und strukturelle Wandel nimmt volle Fahrt auf. Die vor uns liegenden globalen Veränderungsprozesse lassen sich nur gemeinsam bewältigen.

Die Überforderung der Führungskräfte

Die gesellschaftlichen und technologischen Entwicklungen verlaufen rasant. Viele Unternehmen sind gezwungen, ihre Geschäftsmodelle grundlegend zu überdenken. Verpassen Unternehmer und Manager den Anschluss, werden sie von Mitbewerbern überholt, verlieren Marktanteile oder gehen letztlich in die Insolvenz. Insbesondere Vorstände, Geschäftsführer und Führungskräfte geraten vor diesem Hintergrund zunehmend unter Druck. Sie sind Erwartungen ausgesetzt, die das menschlich Vertretbare oftmals übersteigen. Die Führungskraft von heute sitzt mehr denn je auf einem Schleudersitz. Der Erfolgsdruck vonseiten der Stakeholder, Gremien und auch der Mitarbeiter ist extrem hoch. Aus diesem Grund erfordert es eine Kommunikationskultur, die das Zukunftsmanagement des Unternehmens unterstützt.

In der betrieblichen Praxis sind häufig K O N F L I K T E (innere und äußere) Krankheitsursache.

Die Vorteile von Konfliktmanagement und Wirtschaftsmediation

Modernes Konfliktmanagement und die Wirtschaftsmediation unterstützen Unternehmen und Organisationen auf ihrem Weg in die Zukunft. Eine „gesunde“ Unternehmenskultur wird in der Außenwirkung als signifikanter Wettbewerbsvorteil wahrgenommen. Die Nachhaltigkeitsberichte der Unternehmen, die an den 17 Sustainable Development Goals (SDGs) angelehnt sind, legen großen Wert auf die Unternehmenswerte. Die im September 2015 von der Generalversammlung der Vereinten Nationen in New York verabschiedeten Ziele haben das Wohlergehen der Menschen in den Mittelpunkt gestellt. Viele Unternehmen setzen dies bereits im täglichen Miteinander in der Unternehmen um.

„Es ist unser Anspruch, ein wertschätzendes Umfeld zu schaffen, in dem sich alle Mitarbeiter bei Henkel langfristig weiterentwickeln und ihr Bestes geben können. Hierbei fördern wir ihre Fähigkeiten und Kenntnisse und helfen ihnen damit, ihr volles Potenzial zu entfalten.“⁴

„Eine „gesunde“ Unternehmenskultur wird in der Außenwirkung als signifikanter Wettbewerbsvorteil wahrgenommen.“

Die Chancen durch den Einsatz externer Kommunikations-Experten zur Vermeidung von Konfliktkosten in Unternehmen

Externe Kommunikations-Experten haben es bei Entwicklung von Kommunikationsrichtlinien, Begleitung von Veränderungsprozessen und Klärung von Konflikten leichter, da sie nicht Teil des Systems sind. Sie befinden sich in keiner Abhängigkeit vom Auftraggeber und verfolgen keine eigenen Ziele. Sie sind allparteilich und orientieren sich in ihrem Handeln eng an den Bedürfnissen der Unternehmensleitung und der Beschäftigten. Sie wahren eine gesunde Distanz und wirken ausgleichend im Unternehmen. Von den unter Druck stehenden Führungskräften, werden sie als enorme Entlastung im Arbeitsalltag wahrgenommen, da diese sich wieder ihrer wesentlichen Aufgabe, der Zukunftsentwicklung des Unternehmens, widmen können. Modernes Konfliktmanagement trägt dazu bei, Zeit, Kosten und menschliche Energie zu sparen und fördert das Ansehen des Unternehmens in der Gesellschaft. Nutzen die Chancen, die darin liegen und lassen Sie sich bei den Veränderungsprozessen im Unternehmen unterstützen. Zur Kontaktaufnahme.